"隨時隨地，脈動回來。"說起這句路人皆知的廣告語，人們總會不假思索地說出這是運動維生素飲料脈動的推廣。脈動作為維生素飲料的先行者，因其洗腦式的廣告和酸甜適宜的果味口感而深受中國人的喜愛，年營收六百億，成為中國運動維生素飲料市場上的王者。

看著瓶身上"脈動"的漢字字樣，不少人都滿心認為"脈動"是個國產品牌，殊不知"脈動"卻是個實實在在的源自于法國的舶來品。

脈動的老東家是法國的達能集團，大多數中國人都吃過達能牛奶餅干，但卻鮮少有人接觸過達能的乳品。

在1973年時，達能合并BSN成為法國最大的食品企業，然而達能并不滿足于做"本土霸王"，企圖走出國門。于是，達能很快在歐洲地區鋪展了自己的業務，到1979年的營業額已然高達165億法郎，又過了十年，達能已然成為了歐洲第三大食品企業。

顯然，歐洲列國的市場份額并不能夠滿足達能的野心，因為它的目標是開拓世界市場賺更多的錢，于是達能將目光對準了貿易市場活躍、消費能力強大的中國。

早在1987年，達能便漂洋過海進軍中國市場，最初達能打算在廣州做乳業生意，但初來乍到不熟悉中國國情，單打獨斗讓達能很抓瞎，開拓市場不是很理想，然而想要取得中國消費者的信任就必須同本土知名企業搞好關系，思慮再三，達能在1994年時同光明乳業建立了友好合作關系。

剛在中國市場站穩腳后跟，達能的野心昭然若揭，還想搞從前并購那一套，企圖收購光明，但光明死不松口最后達能也只能夠放棄。

在計劃收購光明失敗的過程里，達能卻風卷殘云般收購了不少中國本土品牌為自己所用，利用本土品牌的知名度和市場份額逐漸地壯大自身的產品，提高了達能品牌在中國市場上的知名度，擴張了達能在中國的市場份額。

達能在中國發展正如日中天，為了鞏固自己的市場份額，在2003年時，達能趁機推出了一款運動維生素飲料，取名"脈動"。

"脈動"將目光對準了中國的年輕人群，達能深知定價決定產品定位，為了攫取更多的利潤，也為了能夠將同時期中國飲料市場上的其他品牌一并比下去。

因此在做好充分的市場調查后，達能在給"脈動"定價時，在當下中國飲料市場的普遍價格的基礎上上浮了一至兩元，在當時的中國飲料市場絕對算得上價格昂貴的"飲料中的愛馬仕"。

不僅如此，達能瞅準了中國各類綜藝節目贊助廣告的機遇，抓住年輕人愛看綜藝的特點，在各大衛視的綜藝節目中一擲千金投放贊助廣告以打響自身的品牌知名度。

偏偏中國的年輕人又很吃這一套，不少年輕人在運動后會選擇購買"脈動"來補充體力，能不能夠補充體力我們尚不知曉，但是別人都在喝"脈動"，那么我也要趕緊去買。

可怕的從眾心理讓大家覺得，別人都能夠擁有，我再不去擁有便要被時尚所淘汰，而被時尚淘汰對于愛面子的年輕人來說實在是一件可恥的事情。

再加上，國內飲料市場多以碳酸飲料和果汁為主，"脈動"反其道而行之，主打清新的口感，酸甜適度果香四溢，一出現仿佛是飲料界的一股清流，深受年輕人的喜愛。

"脈動"似乎成了一種新的潮流，而熱衷于追趕時尚潮流的年輕人幾乎天天都在喝，"脈動"的年銷售額高達百億，而達能的身家也隨著"脈動"的大熱而大漲，達能集團旗下產品的年營收高達250億歐元，折合人民幣約2000億元，據不完全統計，中國市場占比高達三成。

也就是說達能集團在中國的年營收超過600億，達能究竟何德何能？

一將功成萬骨枯。達能在中國的迅速擴張，離不開不少中國本土企業心甘情愿為其壘砌的高高的墊腳石。達能集團熱衷于搞并購，在收購光明失敗后，為了急切的展現自身的實力，達能不擇手段大肆收購中國的本土品牌，企圖借助本土品牌形成推力將達能的名號打響。

于是，達能打著合并收購、友好合作的幌子，堅決將利己主義執行到底，為了自身的發展不顧其他品牌的死活。

事實證明，中國本土知名的老牌礦泉水益力、樂百氏陶醉在達能為其所畫的餅里無法自拔紛紛倒戈，在被收購后達能始亂終棄，讓這兩個原本發展勢頭良好的中國本土品牌成為了自己擴張市場的墊腳石。

而益力、樂百氏最終資不抵債消失在中國飲料市場的滾滾洪流中，搞垮了多家國貨品牌的達能卻依舊可以穩穩的坐著中國市場的頭把交椅，實在是令人唏噓。

達能的成功與中國本土品牌的消逝讓我們不得不深思，一方面，善良友好的中國人一直主張互利共贏，在達能拋出橄欖枝后，本著睦鄰友好合作的原則，中國老牌企業選擇了同達能合作。

另一方面，這些老牌企業也是受達能許下巨額紅利的誘惑，才一步步落入達能布下的陷阱，成為了資本市場的泡沫。到底是敵人太狡猾，還是我們太輕敵？

我們不可否認以達能為例的外國品牌的強勢占領是這些品牌本身具有強大的實力，但我們更需要反省，在面對舶來品牌"入侵"時，我們的本土品牌如何增強品牌抗壓能力和市場競爭力，光明正大的同舶來品牌競爭，為國貨爭光爭氣。

達能的成功是一面鏡子，從這面鏡子里，我們看到了更多我國本土企業的不足，也期待在未來的日子里，本土企業有望戰勝對手，發展自己。